Смертный грех руководителя №2. Недостаток времени на управленческие функции
Когда мы берёмся за какую-то большую работу стратегического плана, где надо проработать что-то сложное (допустим, сделать так, чтобы сотрудник проводил оценку объектов недвижимости согласно определённому плану), это требует серьезных усилий.
После того, как меня повысили до руководителя, я вдруг осознала, что у меня стало несоизмеримо больше обязанностей и ответственности, в то время как времени стало катастрофически мало. Я приходила в офис раньше всех, весь день проходил в невероятном цейтноте, и, не успев оглянуться, я смотрела на часы и обнаруживала, что уже больше двенадцати часов я на рабочем месте.

Но самое страшное было в том, что за эти 12 часов я ничего толком не успевала сделать. Вроде бы весь день была занята делом, а действительно важные дела так и оставались нетронутыми. Кому знакома такая ситуация?

Я стала разбираться и наткнулась на информацию о том, что в каждого из нас подсознательно встроены стратегии избегания проблем - наш мозг к этому неосознанно стремится.

Сделать что-то самому – это маленькая проблема, потому что занимает немного времени, тем более что мы в этом эксперты (см. Смертный грех руководителя №1). Совсем другое дело – начать обучать своих сотрудников, начать выстраивать процедуры и регламенты так, чтобы система работала без личного ежеминутного вовлечения руководителя. Вот это уже действительно серьезная, большая проблема.

И тут встаёт выбор: выбрать мелкую проблему, но быстро её решить, либо большую проблему, и при этом быстрых результатов не будет. Это первый момент.

И второй момент – это видимые результаты. Когда мы берёмся за какую-то большую работу стратегического плана, где надо проработать что-то сложное (допустим, сделать так, чтобы сотрудник проводил оценку объектов недвижимости согласно определённому плану), это требует серьезных усилий.

Надо прописать регламенты, составить инструкции, сделать шаблоны. Это большая работа, которая, во-первых, потребует много времени и займет не одну итерацию, а во-вторых, её результаты будут видны неизвестно когда: через несколько дней, через неделю, а то и через месяц. В общем, очень нескоро.

Самый большой конфликт, который необходимо решить руководителю – это желание быстрых результатов и одновременное желание долгосрочных результатов. Быстрое противоречит долгосрочному практически всегда. Если вы будете бороться за то, чтобы получить больше денег в моменте, вы будете в постоянном состоянии тушения пожаров и решения краткосрочных задач и проблем за ваших сотрудников.

Если же вы хотите развивать ваш бизнес, ваше направление, нужно пожертвовать в какой-то степени краткосрочными результатами, перевести фокус на долгосрочную перспективу. Это изменение нужно, прежде всего, произвести в своей голове.

Осознав эти моменты, я провела доскональный аудит своего рабочего времени. По итогам аудита я составила чёткую таблицу расхода моего рабочего времени по категориям, а затем сопоставила её со списком своих управленческих задач. Как вы можете догадаться, 99% моего рабочего времени уходило совсем не туда, куда должно было уходить.

Я делегировала решение задач и проблем, которые могли быть эффективно решены на уровнях ниже, своим менеджерам. Это высвободило мне значительное количество времени для стратегического планирования и решения именно тех вопросов и задач, которые кроме меня никто решить не мог.

А вы когда-нибудь проводили такой аудит?