Смертный грех руководителя #1. «Лучше меня никто не сделает»
На уровне хорошего исполнителя нас приучали к тому, что делать нужно все самостоятельно, и очень редко поощряли делегирование.
Практика показывает, что руководители зачастую продолжают делать многие вещи самостоятельно. Кажется, что проще взять и сделать все самому. И это сильно тормозит как самих руководителей, так и развитие всего бизнеса или бизнес-направления в целом.

Откуда же идёт эта проблема?

Первая причина - это высокая экспертность и отличные результаты на уровне исполнителя в конкретной области знаний/одной из бизнес-функций.

Например, человек большую часть карьеры был экспертом по оценке недвижимости, наработал такую репутацию в компании, что его повысили до руководителя направления по предоставлению консультационных услуг компаниям в секторе недвижимости.

Но, поднявшись на следующий уровень благодаря результатам своей работы на предыдущем, новоиспечённый руководитель не обладает навыками, которые ему требуются в новой роли. И это проблема номер два. Ни в одной из корпораций, где я работала, ни на одном из этапов карьеры нас не учили навыкам, необходимым на новом уровне карьерной лестницы.

На уровне хорошего исполнителя нас приучали к тому, что делать нужно все самостоятельно, и очень редко поощряли делегирование. А когда, по прошествии определённого времени, меня и моих коллег повышали, от нас автоматически требовали исполнения обязанностей на новой ступени, как будто с изменением названия должности на визитной карточке автоматически в наши головы должны были встроиться новые нейронные связи, призванные обеспечить нам новые навыки.

В результате, по наитию, мы просто продолжали работать так, как работали раньше. Многие мои коллеги после повышения вместо того, чтобы найти максимально эффективные пути передачи опыта, знаний и навыков младшим коллегам, продолжали делать всё сами, жалуясь, что «кругом одни дураки», «никто ни на что не способен», и тому подобное.

На самом деле, если вы отличный специалист в вашей сфере, и если рядом с вами есть человек такой же квалификации, как и вы, то какую бы задачу вы ни взяли, у вас всегда будет ощущение, что другой человек всегда сделает то же самое как минимум в три раза хуже, чем вы - проблема номер три. Это связано с тем, что за время вашей работы и наработки экспертности у вас уже сложилось в голове понимание, «как нужно», «как правильно». А у другого специалиста другой путь, и понятия о том «как нужно» и «как правильно» в его голове отличаются от ваших.

Здесь есть только один вариант – признать это как факт и смириться с этим. Иначе вы никогда не избавитесь от этой проблемы, вам всегда будет казаться, что вы делаете гораздо лучше, чем кто-либо другой, и этим вы будете сильно тормозить как своё развитие, так и развитие своего бизнеса.

Переход из специалиста-исполнителя в менеджера, который руководит группой специалистов, идёт через прописывание чётких инструкций для тех специалистов, которыми вы будете управлять. Если этого не сделать, вам по каждому поводу придётся объяснять вашим сотрудникам все алгоритмы, и у вас снова и снова будет возникать желание всё сделать самому, потому что ваши работники часто не будут знать как делать правильно.

Следующий этап – переход из менеджера в директора, когда вы управляете другими менеджерами, которые руководят специалистами. На этом этапе вы прописываете регламенты для менеджеров, как именно они должны контролировать ваших сотрудников, как именно они должны ставить задачи, что именно они должны проверять.

Зачастую прописать регламенты не так сложно, как кажется. Для каких-то стандартных позиций достаточно обозначить самые основные вещи, чтобы значительно улучшить работу сотрудников и снять с вас большую часть проблем. То же самое и с вашими менеджерами.

И третий этап – переход на уровень владельца бизнеса, когда вы рассматриваете бизнес как инструмент инвестиций. Бизнесом руководит исполнительный или генеральный директор, вы лишь ставите ему задачи и контролируете раз в месяц ход их выполнения. Это верх управленческого мастерства.